MANAGER : REVE OU CAUCHEMAR ?
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Ingénieur informatique, Nicolas vient d’être tout récemment nommé Responsable de service. Nicolas est un collaborateur sérieux et motivé, travailleur et investi dans ses missions. Ses qualités techniques et sa capacité à communiquer avec les autres services lui ont permis de gagner en légitimité tout au long de son parcours. Et c’est tout naturellement que sa direction lui propose ce poste de Manager d’équipe, qu’elle vient de créer, reconnaissant ainsi les qualités et les mérites de Nicolas.
Nicolas ressent une certaine fierté à l’annonce de cette promotion et se montre prêt à se mobiliser pour être à la hauteur des attendus. Plein de bonnes intentions, il ressent également quelques craintes et se pose mille questions :
- comment va-t-il se positionner dans ce nouveau rôle ?
- comment va se comporter son équipe ?
- comment va-t-elle le « juger », va -t-il être à la hauteur des attentes ?
- et d’ailleurs quelles sont ces nouvelles attentes ?
Ou pire, il ne se pose aucune question et fait confiance à son expertise métier qui l’a servi jusqu’ici.
« Être chef, c’est simple : je donne les consignes et l’équipe exécute ! »
Cet exemple illustre la vision parfois automatique de l’entreprise qui considère qu’un bon collaborateur a pour destin de devenir un bon manager. La réalité du middle management est bien plus complexe car c’est un rouage sensible de l’entreprise, qui peut vite devenir un vecteur de stress tant pour le manager que pour les équipes.
Pris en étau entre des injonctions parfois contradictoires, entre les exigences de l’entreprise et celles des équipes souvent en manque de communication, le manager croyait avoir décroché la lune et il se retrouve sous pression permanente, le plus souvent sans beaucoup d’aide ni de soutien.
Les difficultés du quotidien, le manque de temps et de soutien, les impératifs pressants de résultats mettent vite à mal les bonnes intentions du manager qui peut alors adopter des comportements sous stress inadaptés (se durcir, se replier, s’isoler, manipuler, s’agiter, crier, pleurer, laisser faire ou se rigidifier…)
Par conséquent, beaucoup de managers improvisent et font ce qu’ils peuvent, là où ils devraient prendre du recul, réfléchir à leurs pratiques et leur style de management, développer la collaboration entre services, faire de nouveaux apprentissages managériaux, créer de la confiance avec des rituels de management, une communication claire, des feedbacks et feedforwards, faire un bilan d’équipe pour enrichir la relation avec l’équipe et évaluer son fonctionnement, formuler des attentes et les expliquer…
Le sujet n’est pas nouveau mais il s’amplifie ces dernières années en raison des responsabilités croissantes attribuées aux managers et des grands bouleversements que l’entreprise connaît. L’intérêt d’aider les managers démunis face aux enjeux de leurs responsabilités n’est plus à démontrer, avec le stress, le turnover, la démission silencieuse qui en découlent.
Quelles solutions pour aider les managers ? Comment les amener à passer d’une posture d’expert métier à une posture managériale légitime, capable de véhiculer une image positive ?
Il y a des solutions à proposer, à commencer par l’indispensable développement des managers et de leurs compétences relationnelles, souvent oubliées dans le cadre des formations classiques.
Pouvoir manager efficacement repose sur un triple socle relationnel dont les trois éléments sont étroitement liés et se travaillent en développement managérial.
La relation à soi pour regagner confiance en soi, mettre des mots sur ses ressentis et mieux les gérer. C’est dans une bonne entente avec soi-même que se trouve la clé d’une bonne relation aux autres.
La relation aux autres car nous avons besoin des autres pour réussir. S’affirmer en étant ni paillasson, ni hérisson permet d’exercer un management sain qui renforce la collaboration et la cohésion des équipes, et des services.
La relation à l’entreprise, elle aussi trop souvent sous-estimée en formation classique de management et pourtant un pilier essentiel du management. Quels liens et quelle communication avec sa hiérarchie ? Quelles compréhensions des attentes de son N+1 ? Quels retours utiles pouvoir obtenir ? Ou comment utiliser sa hiérarchie comme une ressource positive ?
C’est pour développer ce triplé relationnel, pilier de la confiance en management, que nous vous proposons une démarche sur mesure qui mise sur la force du collectif, sur l’accompagnement individualisé et l’intégration de la Direction.